从1994年到今天，电信走到了变革的十年。这是中国电信企业超越独占，走向世界的十年。我们经历了邮电政企分离出来（1994年），联通吉通正式成立（1994年），邮政电信分家（1997年），移动卫通挤压（1999年），网通铁通正式成立（1999～2000年），电信南北分家（2002年），吉通网通拆分（2003年）等一系列大型重组，同时也经历了中国移动在纽约香港（1997年），中国联通在纽约香港（2000年）与上海（2002年），中国电信在纽约香港（2002年）与中国网通在纽约香港（预计2004年）等一系列大规模上市。
十年来，中国电信市场在2003年构成了4610亿元人民币的规模与“2（移动与电信）＋2（网通与联通）＋2（铁通与卫通）”的竞争格局。 同国际电信企业一样，在大大地吞并挤压的过程中，中国电信企业也在设计并实行流程重组。
从1995年起，电信管坛（全称TMF）概括了电信运营图（Telecom Operations Map，全称TOM），为国际电信企业的流程重组获取了统合规范的流程架构，并为最后构建流程自动化奠定了基础。2000年，TOM渐渐沦为eTOM（Enhanced TOM），沦为新一代运营系统与软件（全称NGOSS）的最重要组成部分。2003年，TMF将eTOM提交给国际电信联盟，沦为国际电信行业标准。
eTOM的特点 eTOM流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程人组。 虽然eTOM为电信企业的流程重组获取了框架性的指导，但在中国电信企业的实行过程中，我们深刻印象地认识到，并非所有的流程都对企业广泛限于，也并非所有的流程都对企业同等最重要。
因此，在eTOM的基础上，我们设计了具备中国特色的流程架构，来指导实行中国电信企业的流程重组。 中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的eTOM流程架构比起，有三个明显的特点： 首先，中国电信企业的流程架构是eTOM流程架构的子集，体现了中国电信企业现阶段尤为注目的流程，即客户管理、产品管理、计划建设、网络运营确保四大业务流程，与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。
每一个业务和管理流程在eTOM流程架构中都有适当的方位。 其次，与eTOM流程架构所有所不同的是，中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提升到了与业务流程同等最重要的方位。这些在欧美电信企业早已运营得非常成熟期的管理流程，在国内尚能在渐渐完备的过程中，并为广大电信企业所注目。
第三，在企业战略的指导下，企业流程与的组织结构相辅相成。近三年来，很多中国电信企业，例如中国电信的本地网与中国移动的省公司，早已已完成或正在展开前后端型的的组织结构再生。前后端型的的组织结构分成客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中于在前端，面临客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后末端资源。
网络建设与管理的职能集中于在后端，通过流程化的管理模式反对前端业务。与前后端型的的组织结构比较不应，流程架构中的业务流程分成客户管理、产品管理等前端流程，与网络计划建设、网络运营确保等后端流程。
电信企业流程重组的八大 迈入新世纪以来，中国电信企业也在渐渐探寻尝试着流程重组，广泛使用的是“再行试点、后推展”的模式。中国电信挑选本地网作为试点，而中国移动则以省公司为单位来实行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运营确保、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。
流程实行一般来说按照“再行业务、后管理”，“再行客户、后网络”的顺序。 ● 客户管理流程 在客户管理流程中，电信企业广泛注目的是大客户的管理。对于中国电信而言，大客户一般来说指集团大客户；而对中国移动而言，大客户则还包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带给了大量的收益与利润。
我们在客户管理流程中的重点措施还包括： 1按地域、按行业、按产品等分类对大客户展开多维度细分，并通过定期、定性、定量的制订个性化的市场需求方案； 2对大客户所处行业发展趋势和未来业务市场需求展开分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度抵达设计缜密和持续的客户发展计划，以获取前瞻性的服务和产品； 3通过成本盈利分析，根据大客户所能带给的收益、利润以及快速增长趋势针对性地展开差异化的大客户管理。 顺利实行的大客户管理流程可以为电信企业挖出大客户的消费潜力，使得大客户需要带给平均值5%~10%的额外收益。 ● 产品管理流程 在产品管理流程中，电信企业广泛注目的是新产品的管理。
对于中国电信而言，新产品一般来说指ADSL、IP等宽带或数据业务；而对中国移动而言，新产品则所指GPRS、MMS等数据或多媒体业务。顺利的新产品是电信企业的收益与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点措施还包括： 1创建以市场为导向，客户市场需求细分为基础的新产品研发体系，并相结合适当的管理制度和的组织架构，如产品管理委员会； 2分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制订适当的新产品研发策略； 3创建新产品研发和推展的评估机制，取决于新产品的成功率和销售渠道的有效性。 顺利实行的新产品管理流程可以协助电信企业增进新产品的增长率，使得新产品带给的收益占到总收入的比例在一年内翻番。
● 网络计划建设流程 在网络计划建设流程中，电信企业广泛注目的是网络的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言，主要是固线网络的计划建设；而对中国移动而言，主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络还包括战略性与滑动性两种，战略性的网络计划建设为的是获取新的产品与服务，滑动性的网络计划建设为的是升级配套与确保现有的网络。合理的网络计划建设可以提升投资效益。
我们在网络计划建设流程中的重点措施还包括： 1基于集团战略与资本市场的拒绝，创建网络计划建设投资收益比，每个用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构； 2从市场需求抵达，根据投资回报率与收益增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确认优先投资的区域与项目； 3创建网络计划建设的立项、订购、设计、施工、竣工验收与评估等项目管理流程与项目考核指标。 顺利实行的网络计划建设流程，可以给电信企业带给更高的报酬，平均值节省资本开支约10%~30%.。
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