摘取 要：项目成本管理的关键是构建成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本构成过程中，对各种影响成本的因素强化管理，及时发现与预计成本之间的差异，采行缺失措施，确保构建预计的成本目标，使成本大大的上升。项目从过程信息追踪、投标中标开始，经过的组织施工到完工，到项目承销及欠薪款的催讨，整个运营过程都会造成工程项目成本的变化。
从工程项目的三个阶段详细阐述如何强化项目成本管理。关键词：工程项目 成本管理 施工前、施工中、完工前后 一、施工前的成本管理 1、目标成本的预测 目标成本是构建项目利润最大化的一个最重要手段，它解决了传统意义上成本管理依赖财务部门收支报告所带给的时效滞后性弊端，防止了一旦体现在财务账本上成本过热已成蒸事实的现象。
企业不应根据上年经营状况和本年支出，制定企业目标收益、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本亲率。项目部不应根据企业目标亲率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本亲率是95%，该工程施工可玩性并不大，但更改较多，最后预测目标成本为232.4万元，施工过程中严苛以目标成本掌控实际成本开支，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签定合理周密的分包合约和材料订购合约 首先，自由选择杰出的分包和包清工队伍，在签定分包和包清工合同时，展开竞争总承包，在此基础上严苛审查分包及包清工结账单，合理缴纳分包工程款，防止产生经济纠纷，特别是在是在用于包清工队伍时，如用于不规范或无资质的队伍，往往引发劳务纠纷，一些不当队伍在接到工程款后，没如期将工资缴纳给民工，滋扰劳动部门，项目部得再度缴纳民工工资，不会减少民工成本。其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实施计划订购，自由选择供应商、签定订购合约、尽量避免价格波动带给的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最低涨幅约82%，水泥最低涨幅约100%，给许多建筑企业带给相当大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签定了钢材水泥供应合约，施工图支出中的钢材、水泥统一有其支出价供应，在一定程度上集中了工程的主材价格风险。
3、严肃作好图纸会审工作 在图纸会审的时候，要从即能便利工程施工、又不利于减缓工程进度，即能保证工程质量又能减少资源消耗、减少工程收益等方面加以考虑到，大力明确提出修改意见，对一些显著亏本的项目，在不影响质量的前提下，明确提出合理的替代方案，以减少工程成本。如某工程投标时沟槽统砂开挖单价为30元/立方米，而长时间价格为36元/立方米，如按中标价施工，不会引发较小的沟槽统砂开挖单项亏损，项目部在建设和设计单位接纳后，将统砂开挖改为宕渣开挖，防止了工程单项亏损，为改为最后达到目标成本打好基础。二、施工中的成本管理 1、优化施工方案 施工阶段是根据设计图纸投放人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变为工程实体的一个过程。施工方案的有所不同成本也不会有所不同，施工方案的优化是工程成本有效地掌控的主要途径。
在技术标的的基础上编成合理的施工方案，决定中要自由选择合适项目施工的施工机械，同时考虑到严格控制入出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改建工程有原有水泥砼路面挖除，常规施工方案中，砼路面挖除后废渣外运5KM，经测算单位成本为28元/㎡，根据施工现场情况，项目部新的制定砼路面挖除外货的专项施工方案，使用挖除砼路面后使用凿岩机将废渣石砌小块，并经建设和设计单位表示同意替换宕渣用作道路基层开挖，可减少单位成本至15元/㎡。
2、及时办理护照、抓好工程进度承销 由于施工过程中的不确定性，不会引发合约总承包范围、工程包干耗资的变化，项目部不应主动将其再次发生的工程更改写工程联系单，及时送来监理单位、建设单位护照接纳，并划入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而导致工程延后及损失，项目部不应不作书面统计资料，呈报建设单位证实作为工程完工核验依据，把双方有可能引起争议的空间减半到低于。如内环北路改建工程合同价只有865万元，工程量减少了212万元，项目部在施工过程中大大将减少的工程量送来建设单位证实，并按月收工程款，以免再次发生增量不价的现象。
3、强化材料成本管理 在工程建设中，材料成本占到整个工程的60、70%，有较小的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依赖材料的节约来填补。保证质量的前提下，坚决从较低订购。施工主材如水泥、钢材、管材自由选择供应商展开内部招投标，从优从较低订购，以保证施工主材的目标成本。
根据施工程序及管材工程进度决定分阶段的要料计划，以减少存储成本，在资金周转艰难时尤为重要。强化现场管理，合理堆满，增加运送和摊基损耗，部分主材如加装类配件或半成品进场尽量运往施工现场，随到随用，尽可能减少二次运送。严格执行材料消耗定额。坚决各种材料余料重复使用。
三、完工前后的成本管理 强化完工收支管理。在完工收支阶段，首先，项目部不应在合同规定的期限内完工后，尽早敦促有关部门的组织竣工验收，工程验收合格交付使用后，及时展开撤场，还包括临设的拆毁重复使用、水电表的接管等，以减少扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必需大力因应支出人员，将有关资料汇总给支出人员，支出人员将中标支出、材料实耗表格、联系单减少、设计变更展开分析较为，将合同规定的项目作为收支收益的最重要项目。
收支收益证实后，财务部门及时催收工程决算款，以减少项目工程资金成本。总之，对工程项目而言，成本管理关系根本性，项目成本管理不应跨越于项目的全过程中，更进一步强化各过程的成本管理，是项目部构建施工毛利最大化的途径，是企业获得效益的基础。
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